就職先を選ぶ時、
「入社したら、何を頑張れば評価されるんだろう？」
ということも気になると思います。
治療院だから、施術が上手ければ評価されるのか。
患者さんをたくさん担当すればいいのか。
売上を上げれば給与が上がるのか。
京都ヘルスラボでは、そのどれか一つだけで評価することはしていません。
目次
- 0.1 僕たちが評価制度で確認したいのは、
- 0.2 新卒はH1からスタートします
- 0.3 評価するのは「印象」ではなく、実際の行動です
- 0.4 数字も見ます。でも「売上だけ」ではありません
- 0.5 売上は「昇格の直接評価」にはしていません
- 0.6 数字だけ出ればいいわけではない。
- 0.7 毎月、新人スタッフと振り返ります
- 0.8 自分の評価と会社の評価が違うこともあります
- 0.9 5OS・心意気シートは「査定表」ではありません
- 0.10 実際の仕事でどう行動したか。
- 1 昇格は「数字だけ」では決まりません
- 2 成長すれば、患者さん以外を支える役割も増えていきます
- 3 もちろん、厳しい部分もあります
- 4 評価は「査定」ではなく、次に進むための確認
僕たちが評価制度で確認したいのは、
「今、何ができるようになっていて、次に何をできるようになる必要があるのか」
です。
評価制度は、スタッフに点数をつけて順位を決めるためのものではありません。
自分の現在地を確認して、次の成長を一緒に考えるための道しるべとして作っています。
新卒はH1からスタートします
京都ヘルスラボには、H階層という成長段階があります。
新卒スタッフはH1からスタートします。
H1のテーマは、
「自分を再現する」
です。
施術。
患者さんへの対応。
院内業務。
まずは、仕事の基本を身につけるところから始めます。
そしてH1の中にも、3つの段階があります。
H1-1｜習得
教わった基本を理解して、指導や確認を受けながら実行できる。
最初から自己流でやるのではなく、まず教わった型・手順・考え方を実践します。
H1-2｜自立
いつも誰かに、
「次はこれをしてください」
と言われなくても、自分で今やるべきことを考えて行動できる。
H1-3｜安定再現
一度できた、ではなく、状況が変わっても基本となる施術・患者対応・院内業務を安定して続けられる。
ここまでがH1です。
だから、新人の「5S」も評価につながっています
前回の記事で、新人スタッフには院内の5Sを大切にしてほしいと書きました。
これも今回の評価制度とつながっています。
例えば、
院内で必要なものがなくなっている。
患者さんが使った場所が乱れている。
次の患者さんを迎える準備ができていない。
そんな時に、
「誰かに言われていないからやらない」
のか、
「今、自分にできることは何だろう？」
と周囲を見て動けるのか。
H1-1の「教わったことを実行する」から、
H1-2の「自分で判断して動く」へ。
普段の院内業務にも、成長は現れます。
施術ができるようになることだけが、H1の成長ではありません。
評価するのは「印象」ではなく、実際の行動です
京都ヘルスラボの定性評価では、現在9つの項目を確認しています。
施術について
- 施術の再現性と安定性
- 観察力と仮説構築力
- 処方設計・調整力
患者さんとの関わりについて
- 信頼を築く対応力
- 伝わる説明力
- 深く理解し寄り添う力
チーム・現場について
- チームで支える力
- 現場を整える力
- 改善を提案し動く力
です。
「明るい性格だから高評価」
「代表と仲が良いから高評価」
という評価ではありません。
実際の仕事の中で、
何を考え、どう判断して、どんな行動ができているのか。
具体的な行動を見ながら評価します。
数字も見ます。でも「売上だけ」ではありません
ここも就職前に知っておいてほしい部分です。
京都ヘルスラボでは定量評価も行います。
つまり、数字も評価します。
ただし、
「売上が高い先生＝評価が高い先生」
という制度にはしていません。
階層によって、確認する数字を変えています。
現在は、
H1・H2｜総施術回数
H3｜分母（患者さんの基盤）
H4｜1分単価
を直接評価する数字として設定しています。
例えば新卒がスタートするH1では、
H1-1 総施術回数110回
H1-2 総施術回数130回
H1-3 総施術回数150回
が基準です。
これは、
「とにかく患者さんをたくさん施術すればいい」
という意味ではありません。
H1は、治療家として基本となる型を身につける段階です。
実際に患者さんと関わり、施術経験を積みながら、教わったことを自分の力として再現できる状態を作っていく。
そのため、H1では経験量の一つとして総施術回数を見るという考え方です。
売上は「昇格の直接評価」にはしていません
もちろん、治療院を運営している以上、売上を見ないわけではありません。
ただ、現在の制度では売上そのものを直接の昇格評価項目にはしていません。
現在の階層で求めている行動や能力が身につき、それが患者さんに届いているか。
その結果と経営上の数字が合っているのか。
それを確認するための管理指標として売上を見ています。
ここは僕たちが評価制度を作るうえで大切にしているところです。
数字だけ出ればいいわけではない。
でも、
良い行動をしているつもりだから、結果が出なくてもいいわけでもない。
両方を見ます。
毎月、新人スタッフと振り返ります
正式な昇格評価だけを突然行うわけではありません。
新人スタッフについては、毎月面談を行います。
そこで、
今月の数字はどうだったのか。
前月から何が変わったのか。
前月決めた課題に対して、どんな行動をしたのか。
なぜ数字が変化したと思うのか。
9項目の定性評価では、自分をどう評価するのか。
今月伸びたところはどこか。
来月は何を伸ばすのか。
次に具体的に何をするのか。
ということを一緒に振り返ります。
自分の評価と会社の評価が違うこともあります
評価は会社側だけで一方的に決めるものにはしていません。
まず本人が自己評価をします。
そして、上長も評価します。
現在は代表である僕が上長評価を行っています。
当然、
「自分では4だと思っていたけれど、会社側は3だった」
ということもあります。
その場合も、
「会社が3と言ったから3」
で終わらせるのではなく、
なぜ自分は4だと思ったのか。
会社側はなぜ3と判断したのか。
実際の行動を確認しながら話し合い、目線を合わせていきます。
5OS・心意気シートは「査定表」ではありません
京都ヘルスラボでは、毎月心意気シート・5OSについても振り返ります。
ただし、心意気シートの点数を、そのまま給与や昇格の点数にはしていません。
僕たちが考えている順番は、
5OS・心意気
↓
在り方・考え方
↓
行動・判断
↓
能力として身につく
↓
定性評価に現れる
↓
現場で再現できる
↓
数字として結果に現れる
です。
だから、5OSを覚えて言えるようになることが目的ではありません。
実際の仕事でどう行動したか。
そこにつながって初めて意味があります。
成長すれば、給与にも反映します
評価制度を作っている以上、
「成長したけれど給与はずっと同じ」
という制度にもしていません。
現在の週2日休みの基本給では、新卒がスタートするH1は、
| 階層 | 基本給 |
|---|
| H1-1 | 220,000円 |
| H1-2 | 222,000円 |
| H1-3 | 224,000円 |
| H2-1 | 228,000円 |
| H2-2 | 232,000円 |
| H2-3 | 234,000円 |
| H3-1 | 240,000円 |
| H3-2 | 246,000円 |
| H3-3 | 252,000円 |
| H4-1 | 262,000円 |
| H4-2 | 272,000円 |
| H4-3 | 282,000円 |
という基本給テーブルを設定しています。
さらに国家資格については、対象資格ごとに資格手当10,000円があります。
昇給は年1回。
8月1日時点で評価し、9月支給分の給与から反映します。
昇格は「数字だけ」では決まりません
正式な昇格評価では、直近3か月の平均を使います。
現在階層の定量基準に対して、
90％未満
→ まだ現在階層の基準への到達途中。
90％以上100％未満
→ 定性評価9項目がすべて3点以上、合計32点以上であれば昇格可能。
100％以上
→ 定性評価9項目がすべて3点以上、合計31点以上であれば昇格可能。
という基準です。
つまり、
数字だけ高くても、チームでの行動や患者さんへの対応に課題があれば昇格しません。
反対に、定性評価だけ高ければ、結果が出ていなくても必ず昇格できるわけではありません。
行動と結果の両方を見る。
これがKHLの評価制度です。
成長すれば、患者さん以外を支える役割も増えていきます
H1では、自分の仕事を再現できる状態を目指します。
H2では、状況に合わせて応用できるようになる。
H3では、自分だけでなく後輩やチームにも影響を与える。
H4では、自分ができることを仕組みにして、組織で再現できる状態を作る。
階層が上がるということは、
単に給与が上がることではなく、任される役割が広がること
でもあります。
もちろん、厳しい部分もあります
評価制度がある以上、
「頑張っているつもり」
だけですべてを評価することはできません。
例えば、自分では一生懸命仕事をしている。
でも、自分自身の基準だけで動いていて、周囲と協力できない。
チームで決めたことを実行しない。
自分の課題に気づいていても、改善する行動をしない。
それでは、KHLが考える成長とは違います。
また、自分自身で成長しようとする行動が継続して見られない場合には、年1回の評価で降給となる可能性もあります。
ここも採用前に隠したくありません。
ただ、できないことがあるから評価を下げる、という話ではありません。
新人なら、できないことがあるのは当然です。
僕たちが見たいのは、
できなかった時に、次にどうするのか。
教えてもらう。
やってみる。
振り返る。
修正する。
もう一度やる。
その積み重ねです。
評価は「査定」ではなく、次に進むための確認
京都ヘルスラボの評価制度は、
「あなたは何点です」
と伝えて終わる制度にはしたくありません。
今できていること。
まだできていないこと。
その理由。
次に伸ばすところ。
そして次の1か月、何をするのか。
そこまで一緒に決める。
評価するために成長するのではなく、
成長を自分自身でも確認できるようにするために、評価制度があります。
入社した時にはH1-1だった先生が、
教わりながらできるようになり、
自分で判断できるようになり、
安定して患者さんを担当できるようになり、
やがて後輩を支える側になる。
その変化を「なんとなく成長した」で終わらせない。
それが、京都ヘルスラボで評価制度を作っている理由です。
次回は、
「京都ヘルスラボが仕事で大切にしている5OSとは何なのか」
について、実際の仕事とつなげながら紹介します。
株式会社 京都ヘルスラボ
代表 小林俊太
